8 (980) 693-11-00

Разработка «умных зарплат»

Доказано, что из-за неэффективной модели оплаты труда и организации процессов, предприятие теряет в среднем 3-6 месячных зарплат каждого сотрудника в год.

Даже если у вас работает не более 50-ти человек или средняя заработная плата не выше 20 тысяч руб., Вы теряете 3 000 000 -6 000 000 руб. в год.

Вы можете себе это позволить?

Сегодня, как и всегда, важна по настоящему эффективная система вознаграждения персонала, позволяющая избежать работы сотрудников «с прохладцей».

Но как ее выстроить, если на пути возникает множество препятствий и вопросов:

Жизненная история 1.

У фирмы два магазина: магазин ковровых покрытий и магазин обоев.

В магазине ковровых покрытий царит доброжелательность. В магазине обоев клиентов почти ненавидят… В обоих случаях система ЗП одинаковая: это % от валовой выручки.

Но проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) валовая выручка в магазине покрытий намного больше.

Анализ данной истории. Попытаемся разобраться, что происходит в магазинах ковровых покрытий и обоев.

Как водится, первая мысль не всегда бывает удачной, но именно она решительно претворяется в жизнь в подобных ситуациях – установить разные проценты.

Продавцам магазина обоев (где валовая выручка меньше), был повышен процент и он стал выше, чем у продавцов магазина ковровых покрытий.

Результат: обижены не только продавцы обоев, но и продавцы ковровых покрытий.

Какой стереотип помешал уважаемому руководителю прийти к иному решению? Эмоционально понятная, но нелогичная привычка искать «единственно верный конечный результат» и желание платить премию от прибыли (или оборота) даже тем сотрудникам, функции которых необходимы, но недостаточны для их увеличения.

Так как магазин ковровых покрытий по обороту лидирует, то и его выручка, и зарплата продавцов, является эталоном для магазина обоев. При чем эталоном недостижимым для продавцов. Так, производительность даже суперземлекопа никогда не сравнится с производительностью среднего экскаваторщика.

Нужно установить для каждого магазина свои эталоны сразу по двум параметрам:

- эталон по обороту

- эталон по числу продаж

В магазине ковровых покрытий больше оборот, но число продаж больше в магазине обоев: каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном.

Когда есть эталоны, можно сравнивать с ними факты (насколько процентов выполнена норма). Это соотношение и будет являться результатом.

Пример расчета:

Результаты работы магазина ковровых покрытий (за месяц):

Магазин ковровых покрытий

Факт

Эталон

Результативность

Оборот (руб.)

88000

100000

88,00%

Число продаж (шт.)

205

200

103,00%

Общая результативность

91,00%

Результаты работы магазина обоев (за месяц):

Магазин обоев

Факт

Эталон

Результативность

Оборот (руб.)

67000

70000

96,00%

Число продаж (шт.)

290

300

97,00%

Общая результативность

93,00%

Жизненная история 2. О СТИМУЛИРОВАНИИ АНГЕЛОВ

Эта история про избыточную веру в сдельщину.

Начинающий предприниматель рассуждает так: "Если я поставлю оплату сотрудника в зависимость от конечного результата, то сотрудник захочет заработать больше, поэтому и будет стараться выполнить больше (лучше, еще…), ведь чем больше сделает, тем больше денег и т.д.".

В силу кажущейся очевидности и предельной простоты данного тезиса, начинающий предприниматель не подвергает его анализу, полагая аксиомой. Но "простое" и "верное" – не синонимы.

Во-первых,уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Рабочий вытачивает деталь. Эта деталь может быть дорогой или дешевой, дефицитной или бросовой, содержать в себе золото или железо… Но рабочий уйдет на другой завод, если там ему за сходную работу предложат больше (как бы при этом ни продавались детали того или иного завода). И чтобы удержать отличного работника, придется платить ему немного больше, чем платят в среднем на рынке. А плохому - меньше (причем не сильно меньше, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).

Нормально работающая Компания продает продукцию по ценам своего прайса и не хочет получать оплату "от прибыли" своего Клиента. То есть предпочитает получать конкретные суммы, в которые ее продукцию оценила она сама и рынок. И это правильно. Но нормально работающая Компания не должна рассчитывать на то, что ее сотрудники рассуждают иначе.

Во-вторых, зададим вопрос: "Кого же вообразил себе начинающий предприниматель, когда он сам себе сказал фразу о том, что человек – при сдельщине – желая больше заработать, увеличит выработку?"

Ответа всего два: либо он вообразил самого себя, либо он представил себе образ "идеального" человека, абстрактного "человека вообще". В его понимании, так мотивируются люди. Отсюда и наименование самой ошибки: "Стимулирование ангелов".

Между тем, к горю или к счастью, мир не состоит из харизматиков. В разных публикациях сетуют на то, что доля инициативных, пассионарных людей ничтожно мала: всего несколько процентов от общего числа людей. (Причем часть из них, предполагаем, это как раз авторы книг по мотивации, не имеющие собственного бизнеса.)

Большинство же (даже и активное) поначалу, предпочитает выйти на определенный уровень и далее "не напрягаться", а требовать повышения расценок, улучшения условий либо просто "мониторить" рынок, чтобы узнать, куда уволиться (где больше платят), а вовсе не стремится разбогатеть путем повышения личной результативности.

Умный менеджер понимает эту правду про людей и не задает себе вопросов: "Как мне найти харизматиков и потом сочинять им бонусы?" В отличие от начинающего предпринимателя, он формулирует свою миссию иначе: “Я должен построить успешный бизнес из обычных людей. Я должен организовать бизнес так, чтобы уровень результативности компании превысил средний по рынку. Тогда я смогу решить мотивационные задачи, и наш бизнес не будет зависеть от сотрудников слабых, средних, всяких".

В-третьих, при прочих равных условиях, есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом, исповедуя определенные принципы и т.д.) не преодолеет, сколько бы ему за это ни платили. Избыточное вознаграждение у предельных значений результативности будет только разрушать мотивацию.

Так мировые рекорды по прыжкам в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см, а в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см (хотя доходы прыгунов за этот период выросли в десятки раз). 

Жизненная история 3. ОБ УЧАСТИИ СОТРУДНИКА В ПРИБЫЛИ

Тьма пропагандистской литературы на тему о том, что работник, участвующий в прибыли перестает себя ощущать наемным и ощущает партнером, а значит, у него иная мотивация, он более лоялен, продуктивен и т.д., и т.п. Начинающий предприниматель в это верит.

Однако мы почти не встречали наемных людей, которые, получив долю в прибыли, начинали просыпаться с горящим взором и затем мчались "наносить прибыль" родному предприятию.

Зато видели сотни людей, которые, получив опционы, приступали к обсуждению темы о том, что "в компании "Гугл" не только бонусы, но и сотрудникам делают массаж, а вот у нас такого еще нет". Причем это не самый сложный случай. Самый сложный – это когда человек просто сходит с ума и, вместо того чтобы думать о повышении выработки, думает о том, "где меня кинут" (а, напомним, мы говорим о мотивации).

Утверждение о "партнерстве" работника, участвующего в прибыли, – лукавое и мифическое.

Партнер – это тот, кому есть чем рисковать, тот, кто вложил свои средства или часть имущества в бизнес и потеряет их, если предприятие не будет успешным. Поэтому такой настоящий партнер и участвует в прибыли, когда она есть. А когда ее нет, участвует в убытках.

Промежуточное состояние 1 (заработная плата + участие в прибыли, когда она есть) – лукавая по отношению к предпринимателю, т.к., в случае убытков, сотрудник, естественно, денег в кассу не вносит. Партнером он не является.

Промежуточное состояние 2 (нет прибыли, нет зарплаты) – лукавая по отношению к работнику, это "перевешивание" своей ответственности и своего предпринимательского риска на подчиненных. Перевешивая свою ответственность, Вы перестаете быть партнером.

РЕЗЮМИРУЯ,

ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ВЫШЕ ИСТОРИИ ОБЪЕДИНЯЕТ ОДИН ФАКТ: ВО ВСЕХ СЛУЧАЯХ НЕ РЕШЕНА ЗАДАЧА, СВЯЗАННАЯ С ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТОЙ.

ЗАДАЧА ОТНЮДЬ НЕ ТРИВИАЛЬНАЯ И, К СОЖАЛЕНИЮ, «ЗАМЕТАЕМАЯ ПОД КОВЕР» РУКОВОДСТВОМ.

ПОДОБНОЕ ИЗБЕГАНИЕ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СЛОЖНОЙ ЗАДАЧИ ЭМОЦИОНАЛЬНО ВПОЛНЕ ОБЪЯСНИМО.

ПОРУЧИТЕ ЭТУ РАБОТУ НАМ!

Мне интересно